現場改善ヒント提案する現場改善コーチです

あなた一人で手抜きでできる楽々改善。楽に楽しく現場改善しましょう! 楽々改善舎
◇◇ 5S改善を元気に進める「心に響く言葉」3 ◇◇
日本の現場には莫大な「ムダ」が眠っています。あなたの現場にも、多くのムダが眠っていることでしょう。ムダは資源であり、うまく活用することが重要なのです。
このムダを、もっとも効率よく活用できるのも「5S改善+TPSベースの現場改善」なのです。不要なものを捨てて、作業しやすいようにできるのが「5S改善」です。そして、TPSベースの現場改善でムダを楽(らく)に変えて、仕事をやりやすくするのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【15】より
   
あなたの現場に合った方法を考えて行うのが良いのです。現場のメンバーでディスカッションを行い、最初は荒っぽくても良いので、スタートしてみましょう。まずいところが出てきたら、みんなで話し合って、変えれば良いのです。やっぱりダメだったら、元に戻せば悪化することはありません。元々、生産は出来ていたのですから、簡単に元に戻ります。その際、改善に大きなお金を使わなければ、被害はほとんどありません。できる限りお金は使わず、知恵を使うようにしてください。元に戻すのも簡単です。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【15】より
   
TPSは極めて長期間にわたり、継続的に進化した生産システムで、多くの巨大な自動車工場で実践され、改善に改善を重ねられたものなのです。簡単に真似ることは出来ないのですが、その考え方は現場改善を進めるにはとても役にたつのです。
IE(インダストリアルエンジニアリング)は分析から入るので、どうしてもミクロの眼になりやすいのです。しかし、TPSは全体最適を強く目指しているため、大きな視野で考えることができます。5Sからスタートして、TPSでムダを削減する考え方で進むのが、もっとも効率的な現場改善になります。必要であれば、ところどころにIEの手法を使うというのが理想の姿です。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【15】より
   
標準作業を決めることが重要で、標準がはっきりすると、その標準に対して改善を行うことができます。最初に決める標準作業は、現状の作業で構いません。TPSでは、現状を明確にすることを「おもて(表)化する」といいます。
「おもて(表)」を「標(準)」にした上で、その標準作業を守って生産を行います。しばらくすると、標準作業の中にもムダな動作があることが分かってくるので、再度、おもて化を行ってムダな動作をはっきりさせ、作業改善によりムダをなくします。そのムダのない作業を、新しい標準作業にするのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【14】より
   
標準作業を、いざ作成しようとすると、手順や作業時間がはっきり決まっていないことに気が付くでしょう。その際は、もっとも標準的な作業者に作業を行ってもらい、動作まで分解して作業分析を行った上で、標準作業を決めてください。ビデオやデジカメ、スマホで動画を撮影して、分析するのが簡単です。ベテランの作業を撮影するのが標準作業としては望ましいですが、かなり速い作業になるため、初心者の熟練のための目標と考えるのが良いでしょう。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【14】より
   
TPSの中で、もっとも有効な考え方が「標準作業」です。5S改善を行う時にも、この標準作業を決めておかないと、堂々巡りになってしまうことがあります。標準作業とは、タクトタイム、作業順序、標準手持ちの3つを決めることです。
「作業順序」は、作業を行う手順のことです。右手と左手が、それぞれどんな動作を行うのかはっきりさせ、個々の動作を○.○秒で行うのかを決めます。目視検査は、目の軌跡や目を動かすスピードも決める必要があります。誰が行っても、同じ手順で同じ時間で、出来るように決めるのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【14】より
   
もう一つの平準化があります。それは「生産量の平準化」で、こちらの方が実現の難易度は低いです。一般的に平準化生産というと、こちらを指していることが多く、毎日の生産数量を均一化するということです。生産能力を超す数量を生産する場合は、残業や休日出勤が必要になります。しかし、毎日、出来るだけ均一に生産する方が、生産効率が高いことを誰でも知っています。その実現のために、完成品在庫は一時的に増えるけれど、計画的に先行生産を行うのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【13】より
   
TPSの平準化は「1ロット=1台」で実現されているのです。しかし、この「1個流し」はかなりハードルが高く、無理して実現するのは得策ではありません。そのため、出来る限りロットを小さくして、1日に多くの品種を生産することは可能です。それぞれの工場の実力や製品の特性に合った品種の平準化を行うことが非常に重要です。ロットサイズを小さくできれば、生産リードタイムが短縮され、現場の仕掛在庫を削減できます。どのように実現するのか検討し、試行錯誤しながら実践していくのは、かなり大変な道のりです。でも、効果がではじめると、現場の仕掛在庫はかなり減らすことが出来て、スッキリします。何よりも大きな成果は、現場改善が継続的にできる工場になることだと考えています。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【13】より
   
トヨタの工場をはじめて見学すると、大いにびっくりすることがあります。コンベアに並んでいる自動車が、白/黒/赤、4ドア/2ドアなどバラバラに流れているのです。1台1台、使う部品も作業も違うのですが、作業者はテキパキと同じサイクルタイムで作業をしているのです。これが、TPSの「平準化生産」です。正確にいうと、「品種の平準化」です。自動車をまとめて何台も一度に買う人はいません。1つの車種を選び、色を決め、さらに、様々なオプションの中から欲しいものだけ選びます。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【13】より
   
ジャストインタイムを実現するために、必要な時に機械が動いてくれることが非常に重要です。TPSでは、機械の稼動時間を長くすることではなく、必要な時にしっかり動くことを重視しているのです。そのために、しっかりとしたメンテナンス計画を立て、保全部隊で予防保全を行っています。言いかえると、保全によってもたらされる設備の信頼性を示す数字でもあります。
さらに、機械を停める要因は機械の故障(ドカ停、チョコ停)だけではありません。切替時間、メンテナンス時間、清掃時間など色々とあります。このロス時間も最短にする必要があります。多品種少量生産の時代なので、可動率や稼働率ではなく「可動率」を重視すべきです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【12】より
   
TPSでは、生産すべき時に生産できれば良いという考え方のため、もう一つの「可動率」を重視しているのです。読むと同じなので、稼働率と区別するため、「べきどうりつ」とTPSでは呼ぶことが多いです。「可動率」とは、機械を動かしたい時に、正常に動く状態の割合を指します。
可動率は常に100%が理想であり目標にしているのです。その実現のためには、予防保全をしっかりと行い、機械の故障を予防することが重要になります。自動車に乗ろうとする時に、ちゃんと自動車が動いてくれないと大いに困ります。そのため、ちゃんと車検を受け、ガソリンを入れ、定期的にオイルを交換しています。しっかりと、検査と予防保全を行っているのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【12】より
   
TPSでは、稼動率ではなく「稼働率」という数字を使います。稼働率は、その機械の最大の能力に対して機械を動かして生産した割合を指します。つまり、この機械は1時間に100台の加工能力があるのに、80個の生産であれば80%になります。稼働率は、月々の販売状況や生産台数で変化する数字であるとTPSでは考えられています。売れゆきが悪くなると稼働率は下がるし、販売が調子よければ残業や交替制勤務で130%なんて数字にもなります。つまり、稼働率を目標にはしにくいのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【12】より
   
機械を使ってものをつくっている割合を示す数字には、稼動率、稼働率、可動率があります。よく使っているのは稼動率でしょう。「稼動率」は、稼動時間に対して機械を動かして生産を行った時間の割合を指します。例えば、稼動時間が10時間の場合、機械で生産していた時間が8時間だと80%になります。生産を行わずに機械を動かしていた時間、空運転は含まれません。単に機械が生産のため動かしていた時間なので、速度を落としていても、稼動率は同じになります。しかし、生産数は少なくなります。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【12】より
   
単能工やコンベアでは決して味わえなかった「工夫すれば生産を増やすことができる」という達成感を感じることができるようになったのです。複数の機械や工程を担当するようになって、作業にメリハリをつけることができるようになりました。簡単な作業は早く、注意の必要な作業は丁寧にできるようになったのです。多能工化を推進するためには、「多能工教育」が必須です。「多能工マップ」というスキルの星取り表、兼、スキル育成計画表を作成して、じっくり取り組むことが重要です。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【11】より
   
長い間、一つの工程や同じ機械で繰り返して一つの作業を行う方が、生産効率は良いと考えられていました。これが、20世紀の錯覚だったのです。多品種少量生産が要求されるようになると、単能工ばかりの機械加工やコンベアラインでは、生産効率が大きくダウンしたのです。
半信半疑で多能工化し多工程持ちにすると、一瞬は生産性が低下したものの、逆転してしまったのです。その要因は、人の能力の伸長と、作業を工夫する改善の結果だったのです。色々な機械を使ったり、多くの工程を担当することにより、やりがい感と改善の可能性が高まりました。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【11】より
   
コンベアラインは非常に効率の良い方式なのですが、人の能力の向上を止めてしまう大きな欠点がありました。そのため、単純なコンベアラインは、ほぼ20世紀で消滅したのです。コンベアの作業者は、「単能工」だったのです。コンベアに限らず、機械も一人一台持ちが原点でした。一人が一台の機械を担当して作業を行っていました。コンベアラインだと、一つの工程を担当していたのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【11】より
   
ひと昔前のように切替回数を少なくするために、まとめ生産の生産計画を立てるのは、現在では命取りになってしまいます。さすがにトヨタでは、まとめ生産を行っているプレスや塗装工程でも、最小ロットサイズを小さくする取り組みを、戦後直後から行っています。つまり、段取時間の短縮の活動を、70年間も継続的に行っているのです。プレス工程の段取時間は、戦後直後は3時間だったものが、現在では3分だそうです。トヨタでは、「段取時間のシングル化」を目標にしています。「シングル段取」とは分の単位がシングル、つまり、何分のレベルです。つまり10分未満を指します。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【10】より
   
「一個流し」は、絶対に1個ずつつくるのではなく、その製品で考えられる、もっとも小さなロットサイズで生産することです。小ロット化のメリットの一つは小ロットの方が早く生産できるということです。つまり、生産リードタイムが短いということで、早くお客様に届けることができます。もう一つは、製品在庫や仕掛在庫が少なくなることで、不移動在庫や廃棄ロスを減らすことにつながります。最大のデメリットは、切替回数が増えることです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【10】より
   
「一個流し」は積極的に一個ずつ投入して生産をすることを指します。工場では、「一個流し」が理想のモノづくりです。一般的には「一個ずつ生産」難しいので、ロット生産、つまり、まとめ生産を行っています。なぜ、まとめ生産が良くないのでしょうか?
5台の受注に対して、最小ロットが50台ですと、45台のつくりすぎのムダを生んでしまうからです。毎月の受注があり、この45台が売れる場合は大丈夫ですが、そのまま売れ残ってしまうと、廃棄ロスになってしまいます。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【10】より
   
「目で見る管理」と似た言葉に、「見える化」があります。5Sの整頓を実現するときに、誰が見ても位置や品物が分かるように、ラベルなどを活用することです。静的なイメージが強いのですが、ものづくりの管理を「見える化」することが「目で見る管理」なのです。ラインや機械の状態は、アンドンの活用で、ある程度、知ることができます。生産進捗は、現時点での生産目標に対しての遅れ進みの数量の表示で知ることができます。
手待ちが見えるようになれば、「目で見る管理」が出来ている状態と言えます。非常に奥深いのが、「目で見る管理」なのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【9】より
   
トヨタの工場を見学すると、びっくりする位、大きな表示板が工場の天井からぶら下げられています。表示板には、ラインを示す数字や部外者には分からない記号が、ひしめきあっています。見ていると、かなりの頻度で点灯するのです。スピーカーから、大きな音声が出る場合もあります。
一大事が発生した感じで、現場のメンバーがテキパキと対応しています。緊張感ただよう現場なのです。緊迫感を感じます。この大きな表示板であるアンドンが、全てのラインの指揮を行っている印象です。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【9】より
   
TPSのイメージしにくい言葉の一つに「アンドン」があり、「目で見る管理」の代表として、現場に設置されたラインの状態を示す表示板を指します。イメージしやすい例では、機械に設置されたシグナルタワーやパトライトのことです。
「目で見る管理」とは、自働化を実現するための非常に重要な手法の一つで、機械のトラブル、作業の遅れや誤り、品質の異常などラインの問題をリアルタイムで見えるようにすることです。問題が発生すればラインを停め、関係者が問題の発生した場所に集まり、大急ぎで復旧を行うのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【9】より
   
「現場現物」というので、現場に行って問題の現物は見るのですが、もっとも重要な「現実」、つまり、なぜ問題が起きたのかという点は、あまり見ないことが多いのです。何かまずい点があったのですが、誰でもまずい点は見たくないものです。しっかりとまずい点を見なければ解決できないのです。
トヨタでは「現場現実」と言っています。もっとも重要なのは、現実をしっかり見ることです。この現実を見る方法が「なぜ5回、真因を追求する」ということです。問題が発生した時は、現場で現物を見ながら、しっかりとなぜ5回で現実を見つめると、必ず解決に向かいます。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【8】より
   
不良や機械のトラブルが発生した時、直感で対策を打ったために、なかなか対策出来なかったことを経験したことがありませんか? 毎日、見ているので分かっているつもりだったかも知れませんが、対策がはずれたのです。
TPSでは、問題が発生すると、なぜ、なぜと5回繰り返して真因を追求し、問題を課題に変えます。一つの問題に、5回のなぜをぶつけるのは、かなり難しいです。トヨタでは、なぜ、なぜと5回、繰り返せば、ほぼ真の原因が見つかることを経験から知っているのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【8】より
   
人間は必ず失敗をするため、「ポカヨケ」を活用しています。「ポカヨケ」とは、人が注意していなくても、間違いをしないことです。トヨタのラインには多くのポカヨケが組み込まれているそうです。例えば
・方向性のある治具を間違った方向には取り付けらないようにする
・自動検査を行う場合、不良の場合はロックがかかり取り出せない
・作業忘れがあれば、次の工程がはじまらない
のようなもので、現場のメンバーが、現場改善でポカヨケを考え、実践しているそうです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【7】より
   
不良が発生した時点で不良を捕え、対策まで行います。作業者で手に負えない時は、上司が応援して課題を解決するそうです。もちろん、ラインの最終工程に検査工程はありますが、実際に自動車を動かして行う機能検査を重点的に行っています。全工程に検査があり、工数として検査時間が配分されているのです。そのため、検査の手順と標準時間も設定されています。例えば、目視検査の場合は目を動かす速さまで、10cm/秒などと決められているのです。視線の軌跡も決められていて、ワークの端から端まで1往復半の目視検査を10秒で行うといった感じです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【7】より
   
TPSでは、「品質は工程でつくり込む」ことを徹底しています。多くの工程があり、多くの作業者が自動車を組んでいますが、ラインの作業者全員が検査を行うということです。もし、ある工程で異常が発生するとラインを停めて、対策が完了するまで後工程に流さないのです。トヨタのラインは停まらないというイメージですが、異常が発生すれば積極的に停める「ストップライン」なのです。
これは、「不良品は現行犯で捕える」という考え方がベースになっています。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【7】より
   
TPSでは、「良い品質のものをつくることは何よりも優先する大前提」であると考えられています。さらに品質より優先すべきものが「安全」です。「安全はすべてに優先する」ことを徹底しています。
これほど品質は重要に考えられているのですが、「検査は付加価値を生まない」とも教えられています。一見、矛盾しますが「検査をしないで品質を確保する」ことなのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【7】より
   
組立での少人化の代表事例が「セル生産ライン」です。必要数に合わせて作業者数を可変できるラインのことです。セル生産ラインは、スキルを持った多能工が必要であるため、現在では運用が難しくなっています。
「少人化」の目的は、作りすぎのムダを出さないことです。売れるだけの人員で生産を行えるように、ものづくりをフレキシブルにすることです。タクトタイムと共に、現在のものづくりには、非常に重要な考え方なのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【6】より
   
TPSの「少人化」は「目のない少人化」と呼ばれ、ひと言で言うとラインの定員を無くすことを指します。
高度成長時代、ライン定員制のコンベアラインは、多品種少量生産には全く対応できず、21世紀に入ると消えていきました。
この定員をなくすことを、TPSでは「少人化」と言います。生産数が多い時は5人で、少なくなったら3人で生産できるということで、コンベアラインの発想では出来ません。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【6】より
   
「省人化」とは、現状よりも人を減らすことをいいます。ライン作業の改善を行い、0.5人の工数を削減できた、などと言います。果たして、本当に効果が出ているのでしょうか?
0.5人の削減では、実際には1人は抜けないのです。そのため、経営効果は出ません。さらに、コンベアラインだと、ボトルネック工程以外の工数低減は、効果になりません。ライン全体の人数が減らない限り、実際の効果を出せないのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【6】より
   
日本は戦後に高度成長の時代があり、つくれば売れることを経験しており、まとめ生産がもっとも効率が良いと信じているのです。低成長の多品種少量時代を迎えても、その成功体験を忘れられないず、高額の高速設備を導入し、品種切替を何回も行いながら生産しているのを見かけます。
安い小型専用機の多台同時生産の方が、多品種少量生産には効率が良いのですが、「まとめ生産高効率神話」から抜けきれないのでしょう。トヨタはいち早く「売れた数=必要数」という概念をつくり、厳格に運用しているのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【5】より
   
TPSでのタクトタイムは、「製品1個をこれだけの時間で生産すればよい」という時間を指し、「製品が売れる時間で生産を行う」という考え方です。生産の速さを決めるのは、お客さんということなのです。
タクトタイムをしっかり守れば、絶対につくりすぎのムダは発生しません。「7つのムダ」の第1項にある「つくりすぎのムダ」を実現するための方法です。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【5】より
   
TPSの基本思想は「徹底したムダの排除」です。そのため、ムダを徹底的に分析し、「7つのムダ」に整理されています。
1.つくりすぎのムダ 2.手待ちのムダ 3.運搬のムダ 4.加工そのもののムダ 5.在庫のムダ 6.動作のムダ 7.不良をつくるムダ
7つのムダは、生産全体のムダを表しています。経営活動全てにわたるムダと言えます。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【4】より
   
TPSの二本柱の一つが、「にんべん」のついた自働化です。オートマチックの自動化ではありません。機械はスイッチを押すと、どんどん生産してくれます。しかし、調子が悪くなると、どんどん不良品を生産することになるのです。
自働化のねらいは不良品を作らないことにあります。「品質は工程でつくり込む」というトヨタの品質の考え方の根幹をなすものです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【3】より
   
生産計画の数量をシステムより出すのが一般的ですが、その量が「必要な量」つまり、「確実に売れる量」であるかは、かなり疑問です。現在は分業が進んでいて、生産と販売が別の部門になっているため、生産部門が売れ方を意識している会社が少ないのです。これだけ多品種少量になっているのですから、生産部門が売れ方を知る必要があります。
つまり「製造現場が売れ方を意識しながら、ジャストインデイの生産を行う」ことです。この生産方式が実現出来れば、在庫削減や品質向上は間違いがありません。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【2】より
   
「ジャストインタイム」という言葉を良く聞きます。「必要なものを必要な時に必要な量だけ作る」ことであることも知っていると思います。でも、どれだけ難しいものであるか、真剣に考えたことはないでしょう。「タイム」つまり時間と言い切っているのがスゴイです。何時にいくつ作ることを目標にするのです。タイムは、デイ(日)でも、良いと考えています。その日のうちに、必要な数量の生産をすることです。これでも、かなりハードルは高いと思います。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【2】より
   
トヨタ自動車が1945年ごろから、70年以上も継続して改善を続けている生産方式です。トヨタ生産方式の英訳はトヨタ・プロダクション・システムであり、略して「TPS」と呼びます。トヨタ自動車は、桁違いの利益を上げる会社です。TPSは生産方式と呼ばれていますが、経営全体として利益を生み出すことを目的にしています。
TPSの基本思想は「徹底したムダの排除」であり、その手法は中小企業でも活用できます。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【1】より
   
「トヨタ生産方式」は、5Sリーダーをはじめ現場改善を行うメンバーにとって、とても重要な内容があり、必ず効果を出せると考えています。何故、トヨタ生産方式、略して「TPS」は難しいのでしょうか? 一つは、独特の言葉が出てくることでしょう。二つ目は、自動車の世界で書かれているため、違う業種だとそのままでは実現できないためです。
つまり、TPSの思想を理解した上で、自社の製品の特長にアレンジする必要があるのです。
誰にも聞けない「トヨタ生産方式」現場改善コーチが伝授します【まえがき】より
   
不要なものを捨てて、作業しやすいようにできるのが「5S改善」で、上手く進めれば、ほとんどお金を使わずに、生産性が向上できます。5S改善を進めることにより人材育成もでき、現場のモチベーションを維持することができます。5S改善が弱体化してしまった日本の産業を救う方法の一つであると考えています。
実際に、倒産寸前の会社が息を吹き返し、さらに、毎日のように工場見学者を迎える優良会社になっている例もあります。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【15】より
   
とても都合の良いことに、日本には莫大な「ムダ」が眠っています。日本では、1980年代になると、生産の自動化が活発に行われるようになり、日本のお家芸だった作業改善が行われなくなりました。日本の多くの工場では、ムダを見つけ改善するスキルが低下し、非常に多くの「ムダ」が埋もれてしまったのです。
ムダは資源であり、うまく活用することが重要なのです。このムダを、もっとも効率よく活用できるのも「5S改善」なのです。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【15】より
   
5S改善は、実施する会社の業態やレベルに合わせた活動ができるのが、もっとも大きなメリットです。さらに、難しい理論を必要としない、実践中心で習得できる技術なのです。実践を多くした人が先生になって、周りのメンバーを教えることにより、先生も生徒もレベル伸長ができるのです。
好循環サイクルに入ることができれば、飛躍的に現場力を向上することができます。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【15】より
   
日本のお家芸だったOJTが、失われた20年の間に、ほとんど消滅してしまいました。大企業病の一つの症状なのですが、大企業だけではなくなっている感じがします。大企業病は、社員全体の元気が少しずつ失われていく極めて恐ろしい病気で、速効性のある薬はないと思います。
遅効性ですが、唯一の薬は「人材育成」なのです。この人材育成として、もっとも効果の高いのが「5S改善」であると考えています。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【15】より
   
5Sリーダーを育成するため、事務局業務の簡素化も重要です。指導者自身が兼任する会社が多いと予想しています。研修案内や、研修申込書、研修アンケート、修了証などのひな型があると、とても楽になります。
事務局として重要なのは、研修のサポートより、誰に受講してもらうかということを明確にすることです。経営責任者としっかり議論をして、受講者を時系列で決めることに重点を置いて欲しいと考えます。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【14】より
   
5Sリーダーを育成するために、私一人があちこちに飛び回って研修を行っても、たかが知れた人数しかできません。5Sリーダーを、どんどん増やすことが重要なのです。
修了生の中から研修の指導ができるようにして、先生を増やすことが重要です。5S改善をスムーズに行うために、5S改善のノウハウ集が重要になってきます。研修内容と目安の時間をまとめたカリキュラムは、指導にとって非常に重要です。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【14】より
   
5S改善を進めていると、アイデアに行き詰ることがあります。周りにメンバーと一緒に考えると、良いアイデアが出て来ます。改善アイデアを考えるということは、過去に上手くいった改善事例を思い出すという作業になります。5S改善の改善事例集が、インターネット上にあれば良いなと、かねがね考えていました。スマホで見られると楽です。
たくさんの改善事例が現場で見ることが出来れば、使える案がきっと見つかります。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【13】より
   
OJTの本家本元である日本で、OJTが急速になくなっていっています。固有技術のOJTは生き残っているように感じますが、5S改善のような管理技術はほとんど見られなくなりました。
本来のOJTは無理だとしても、何とか社員が社員を教えることを復活させたいものです。
この5S改善の教育を修了生が出来ないかと考えています。特に、中小企業で行う5S改善の教育に応用したいと考えています。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【12】より
   
自分の能力を高めるもっとも良い勉強方法は、「人に教える」ことです。
自分が理解していないと、人に教えることは出来ません。
日本が高度成長時代に技術力を飛躍的に向上した要因の一つに、OJTがありました。
OJTは、職場の先輩が後輩に仕事を教えることです。教えることにより、先輩も後輩も、どんどん能力を高めていったのです。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【12】より
   
在職中、10年間、社内研修を担当していましたが、講師、兼、事務局という感じでした。研修の企画から、募集、テキストや配布物の準備、会場設営、講義、現場指導、修了式まで、全て一人で行っていました。受講者が、多い時には30名を超したこともあります。
講師、兼、事務局は特殊な経験だと思いますが、工夫することにより、問題なく出来ました。研修の運営を、はじめる時から簡素化することが重要だと思います。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【11】より
   
現場改善を進める中で、自分の改善スキルのレベルがどれくらいか?ということが気になりました。5Sや現場改善には、国家資格がないのが原因なのです。現場のスキルには、技能検定などの国家資格や技能五輪などの腕を確かめる場があり、モチベーションを維持するには、とても役立ちます。
改善スキルを評価できるミニテストのようなものや、改善アイデアのコンテストが出来れば良いと考えています。現場改善を進める中で定期的に腕試しを行い、スキルの伸長が確認できるのが良いと考えています。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【10】より
   
5S改善を通して会社間の交流を行うメリットとして、「ある工場での常識が別の工場での非常識である」があります。ある工場で苦労したアイデアを頂いて、労なくできることは、実に効率的です。アイデアをもらった工場は、別のアイデアでご恩返しすれば良いのです。「5S改善の高位平準化」が実現できることになります。
複数の会社のメンバーに参加してもらい、持ち回りで現場を回り、実践活動を行うことが重要です。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【9】より
   
5S改善を進めていくうちに、どうしても5S改善の実践がマンネリになってきます。
このマンネリに、もっとも効果的なのが、会社間の交流です。
5Sや現場改善は、業種が違っていても、同じような活動内容であることが多ものです。そのため、異業種のメンバーが集まって、現場で改善アイデアを考えることは、とても良い刺激になります。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【9】より
   
5S改善の現場指導で一つだけ注意をして欲しいことがあります。現場指導と言っているので、改善案を教えてしまうことです。
改善案を決して言わないで、周りのメンバーから改善案を引き出して欲しいのです。ディスカッションをしながら、あなたの改善案を周りのメンバーから言ってもらうのです。
自分が考えたアイデアであれば、一生懸命行うものです。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【8】より
   
5S改善の実践ができるようになったら、どんどん周りを引き込んで欲しいです。「5S改善人口」が増えて、飛躍的に現場が変わっていきます。
周りのメンバーと一緒に、5S改善を進めていけばよいのです。目的は、周りのメンバーが5S改善を好きになってもらうことです。自分で考えて上手くいけば、必ず5S改善が好きになります。5S改善が好きなメンバーが一人でも多くなれば、5S改善が楽に楽しく進めることができるようになります。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【8】より
   
座学で学んだら、すぐに実践することが重要です。まずは、やってみることが大切です。
整理は、要るものと要らないものを分けてみましょう。要るものとは、「使うもの」と判断することです。整理の後、一度は時間をとって、ピカピカになるまで清掃を行って欲しいです。整頓は、作業が変化する中で、もっとも使い易い位置に工具や材料を置くことを考えてください。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【7】より
   
座学のやり方には、色々なパターンがあります。パワーポイントは、聴いている時には分かりやすいのですが、後から思い出すのには不便なものです。
もっとも良い方法は、講師がポイントの部分を説明し、受講者に赤線などマーキングさせる方法だと思います。すると、悩んだ時に、テキストだけを見れば、思い出すことができます。そのポイントの部分を、受講者に交替で説明してもらうと、重要な部分だけ、しっかりと理解することが大切です。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【6】より
   
5S改善が好きになってもらうために、最低限の知識が必要です。実践を行う前に、長々と座学で勉強するのは、あまり感心しません。「学んで、すぐに実践してみる」という進め方が望ましいです。
5Sの推進ステップは、「整理」「清掃」「整頓」です。この3Sを実践できることが、もっとも重要なのです。3Sを徹底すると、あとの「清潔」「躾」も、必ず出来るようになって来ます。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【6】より
   
5S改善が出来る5Sリーダーが一人いるだけでは、まず、改善は進みません。現場の全員が理想ですが、8:2の法則にもあるように、最低でも20%のメンバーを人材育成する必要があります。
毎回、外部の先生より学ぶのも良いですが、5Sリーダーが周りのメンバーに教えるのが、もっとも良い姿だと考えています。私は、教えることのできるレベルを「現場改善コーチ」と呼んでいます。数名の現場改善コーチと、20%の5Sリーダーがいる現場が理想の姿です。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【5】より
   
「現場を元気にできる」5Sリーダーの人材育成を行う上で、もっとも重要なことは、5Sリーダー自身が、5S改善を好きになるということです。好きでなければ、人に教えることはできません。
「自分で考え、自分でやってみて、工夫しながら上手くいって、褒められる」というプロセスを経験することです。このプロセスを経験できる、もっとも良い方法が「5S」なのです。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【5】より
   
5S改善の実践ができるようになったら、どんどん周りのメンバーに教えて欲しいのです。人に教えることが、最大の研修だと考えています。周りのメンバーも理解できるし、自分の理解がどんどん深まります。
数社のメンバーが、同時に研修出来ることは、非常に良い経験になります。現場実践を持ち回りで行うことができれば、かなり5S改善の視野を広めることができます。異業種のメンバーが集まって、現場で改善アイデアを考えることは、とても良い刺激になるのです。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【4】より
   
5S改善を推進できる「5Sリーダー」には、次のような人材育成が必要だと考えています。
5S改善が好きになる。5S改善の最低限の知識を勉強する。5S改善が自分で実践できる。
5S改善の現場指導ができる。5S改善を通して会社間の交流を行う。
5S改善の自分のスキルレベルが分かる。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【4】より
   
5S推進を繰り返していると、「決めて、守る」ことができるようになります。その最大のメリットが、「現場が元気になる」ことです。現場メンバーが元気よく挨拶してくれたことです。
現場が元気になれば、5Sだけでなく、IEもQCなどの現場改善もどんどん進んでいきます。
つまり、本物の「5S+改善」になるのです。現場に少しの弱点があっても、現場が自信をつけると、すぐにカバーできるようになります。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【3】より
   
バブル崩壊後の日本は、失われた10年とか20年とか言われます。いえ、まだ続いていて、「失われた30年」になるかも知れません。この間の被害は大きく、現場のOJTが壊滅してしまったのです。製造業の空洞化が加速され、日本から大きな工場が次々になくなりました。
そこで、5Sを切り口にIEやQCの管理技術の育成が中小企業で実現できることが、非常に重要であると考えています。現場がスッキリとして、ムダを無くすことができれば、人件費が高騰している中国に勝てるチャンスになります。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【2】より
   
様々な経営環境の変化で、日本のお家芸だったOJTが、私の勤務していた会社では、ほとんど消滅してしまいました。さらに恐ろしいことに、大企業だけでなく、中小企業にも感染が広がったように感じました。
遅効性ですが、唯一の薬は「人材育成」なのです。しかし、職場はOJTができない状態になっていたので人材育成が弱体化してしまいました。どうすれば良いのでしょうか?
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【1】より
   
会社内の「5Sリーダー」として、どんなことが必要でしょうか?
5Sが好きでなければ馬力は出ないし、自ら実践活動もしないでしょう。
会社内でOJTで5Sを定着しようとするのですから、5Sリーダーのモチベーションが重要になります。
もし数社が集まれるのであれば、5S改善を通して会社間の交流が出来れば良いなと思います。改善事例がノウハウ集になれば素晴らしいと考えています。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【まえがき】より
   
「5S+現場改善」の習得には、教育と訓練の両面が重要になります。
つまり、座学だけでなく、5Sや現場改善の実践の場が必要になるのです。
この教育と訓練を、中小企業だけでも運営できるように考えています。
そのために重要なのは、コンサルではなく「コーチ」、指摘ではなく「ヒント」、補助金をあてにせず「自主運営」することです。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【まえがき】より
   
5Sは、一般的には、会社運営の基礎とか、革新や改善の準備だと言われますが、大間違いです。
5Sは会社運営そのものであり、5Sの推進から革新や改善に発展できるのです。
特に、現場改善を推進する場合は、必ず、5Sからスタートしなければ、絶対に上手くいかないと考えています。「5Sリーダー」を育成には、5Sだけでなく現場改善の実践がとても重要です。「5S+改善」が一人で出来るようになることが、人材育成に適しているのです。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【まえがき】より
   
今まで、色々な人材育成を行ってきましたが、少ないパワーで効果を出せる方法に気が付きました。それは「人に教えること」です。かつてのOJTもその一つであったため、これが日本の強みになったと考えられます。「最少のパワーで」つまり楽に、そして、楽しくコーチすることです。そのコーチに、もっとも適しているのが「5S」だと考えています。
つまり、楽に楽しく「5Sリーダー」をコーチすることがもっとも良い人材育成になるのです。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【まえがき】より
   
今からの日本の現場では、どんな人材育成は重要なのでしょうか?
私の考える人材育成のあるべき姿は、「自分で考えて、行動できる人」を育てることです。
人材育成には、ビジネスマナーはじめ、大きく分けると固有技術と管理技術の習得が必要となります。固有技術とは、仕事に必要な技術や技能です。
管理技術は多岐にわたり、仕事によって必要なスキルが異なるため、難しいケースが多いのです。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【まえがき】より
   
今、私の居住地で、「5Sの教育」について盛り上がっています。
数社の自社内で、すでに、5S実践活動が進められているのですが、5S教育を行いたいと言っています。5Sとは、「整理・清掃・整頓」の3Sをはじめとした現場改善の活動です。
そこで「5Sを社内で指導できるリーダーの育成」について、数社の社長が集まって熱い議論をされています。
5Sを楽に楽しくコーチしましょう!! 現場改善コーチが伝授します【まえがき】より
   
     
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