現場改善のヒントを提案する現場改善コーチです

メルマガ「私の改善感動物語」楽々改善ストリート６

◇	第１話　ワクワク改善人生はじまる 1998年、私の勤務する会社に現場改善を専門とする部署ができました。それまでは、生産技術として工場で生産する設備の設計を行っていました。機械や電気設計、組立、そして、生産管理のメンバー８名が集められました。当時、暇だったのか、その組織の変わるように指示が出ました。これが、20年にわたることになる私の改善人生のはじまりでした。入社18年目、ちょうど40歳の時です。生産設備を製作する部門でしたが、上司より設備は作ってはいけないと言われました。いったい何をするの？　という感じでした。 8名で色々と悩み、たくさんの本を調べ、社外の研修にも行きました。設計ではベテランになっていたので、あまり勉強もしなくても大丈夫だったのですが、現場改善は全くの素人です。当時、現場改善については本当に勉強しました。 40歳になったばかりだったので、「四十の手習い」と、呼んでいました。そして、工場に行って、学んだことを恐る恐るやりだしたのです。

◇	第２話　現場改善を学ぶ社内に大きな研修センターがあり、色々な研修が行われていましたが、当時、現場改善の講座はありませんでした。そのため、社外の研修を調べました。東京に、改革道場という研修があることを知り、受講することにしました。私の会社から受講するのは初めてで、所属長に決裁をもらいにいくと、「大変らしいぞ」と脅かされました。参加してみると、確かに大変でした。ホテルに缶詰め状態の2泊3日の道場ですが、講師は1泊3日だと言い切っていました。夜もグループでディスカッションがありチャートをまとめ、部屋に戻ると本を読んで感想文を書く宿題があるというハードさです。寝不足で受講するのですが、不思議なことに、眠くならないスゴイ研修でした。何よりもショックだったのは、講義の中で小テストがあるのですが、隣に座っていた28歳の受講者の半分も点数が取れなかったことだったのです。つまり、現場改善に関しては全く知識もノウハウもなかったのです。私の勤務していた会社自体が、設備投資を行って合理化することしか知らなかったのです。入社以来、最大のショックだったことを鮮明に記憶しています。その道場で、現場改善のアウトラインを理解することができ、それから、多くの書籍で手法について学びました。会社生活のちょうど半分のところで、カツが入ったのです。今でも、とても良いショックを受けたと感謝しています。

◇	第３話　現場改善スタート最初に現場改善を行ったのは、三重県にあった電源工場でした。主力製品の海外展開により多品種少量生産になったため、コンベアラインでの生産が厳しくなっていました。 30分かけて品種切替を行い、生産は5分で終了するといった感じです。一日中、品種切替を行っているのです。工場より要請を受けて、コンベアラインを調査し、ラインメンバーと一緒に改善案を考えました。コンベアには10名程度の人員がいましたので、少ないメンバーで生産でき、品種切替が短時間でできることが望まれました。そこで、セル生産ラインを導入することにしました。道場で学んだ方法で、3名で生産できると工場に提案しました。 3名での作業手順を時間設計し、それに必要なＵ字型のラインをまとめました。現状ラインの冶具や計測器は使えるので、ほとんど投資は不要でした。製品がシンプルだったので、トラブルなく生産をスタートすることができました。作業を行っていた女性がとても優秀で、1ヶ月で生産性が1.6倍になったのです。工場にも好評だったので、２ライン以降の提案を行いました。ここで、予想もしないＮＯの回答が返ってきたのです。残念に思っていたのですが、半年ほどして工場を訪問すると、全てのラインがセル生産ラインになっていたのです。シンプルな構成なので、自分たちで作ったようです。しかし、これがとんでもない結果になったのです。工場で作ったセル生産ラインがうまく稼働せず、生産がダウンしてしまったのです。私たちに再要請する訳にもいかず、半年ほどで、全て元のコンベアラインに戻してしまいました。その後、その原因を分析しました。電源固有の問題が潜んでいたのです。電源は部品点数が３倍近く変動するのです。そのため、同じセル生産ラインでは生産ができないのです。一気に、同じラインを増設したために、生産するモデルによってバランスが崩れ、生産がダウンしたのです。今まで生産設備を導入すると、そこそこ生産ができたのですが、セル生産ラインのような管理技術で構築するラインは、時間設計ができていないとダメであることが分かったのです。ＩＥ（インダストリアルエンジニアリング）などの管理技術のスゴさを認識した瞬間でした。

◇	第４話　次のテーマがない最初のテーマが、あまりにも早く終わってしまったので、次のテーマがなくなってしまいました。でも、意識の高い人が社内におられました。シンガポールへの長期赴任を終えて国内のスピーカ工場に戻り、工場長に就任された方でした。その方の依頼を受け、現場改善が必要なのかという調査からスタートすることになりました。三重県にその工場がありましたが、工場長のご苦労が分かりました。私がその工場を訪問しても、ほとんど誰も対応してくれないのです。何とか、同じ業務を担当している生産技術のメンバーが窓口になってくれました。製造現場では、「何が問題なのか？」という冷ややかな顔で迎えてくれました。スピーカは、その当時でも半世紀の歴史のある工場で、現場の皆さんが自信をもっていたのです。昔の大量生産の時代には、改善活動をどんどん行い生産性を向上させ、大きな利益を上げていたのです。しかし、主力製品が中国やインドネシア、メキシコに展開してしまい、国内には大ロットの製品は皆無になっていたのです。生産性を極限まで上げたコンベアラインを使って、小ロットの生産を行っていました。さすがは、気合の入った現場でした。コンベアに20名ものベテラン作業者がおられるのですが、素晴らしいチームワークで品種切り替えを行いながら生産を行っていました。しかし、限界を超していたのです。そこに、工場長は気がつかれたようです。何しろ、8時間勤務の間に10回以上もの切り替えを行っていたのです。 15分程度かけて切り替えを行い、生産はほんの数分という神業を行っていたのです。生産時間の半分以上が切り替え時間に取られてしまっていたのです。何とかしなければ… 真剣に、どうすれば良いのか考えはじめたのです。

◇	第５話　20名を3名で生産できるライン三重県の工場で、小ロット生産が出来るラインの検討をスタートしました。小ロット生産に適したセル生産方式では、電源のラインで失敗しているので、かなり慎重になっていました。悩んでいても仕方ないので、まずは目標を決めることが必要だと判断して、現状20名で生産しているラインを3名で生産できるようにしたいと工場に提案しました。それを聞いて、工場の人たちには激震が走りました。絶対に出来ないと言われました。長年の生産実績と継続的な改善の経験より、出来ないと判断されたようです。すると、私たちの受け入れをしてくれていた生産技術のメンバーまでも、相手にしなくなりました。現状の生産状態を知りたいと思っても、誰も対応してくれないので、頼み込んで生産技術の若いメンバーを担当にしてもらい、データを提供してもらいました。色々と計算すると、開発するセル生産ラインを4ラインで同じ数だけ生産するためには、サイクルタイム（製品1個の生産時間）は30秒であることが分かりました。これで目標が決まり、ライン設計をスタートしました。セル生産ラインは、最初に目標のサイクルタイムで生産できるように時間設計を行います。標準作業組合せ票という帳票を使って時間設計を行うのですが、なかなか目標が実現できなかったのです。結局100枚以上の標準作業組合せ票を作成することにより、目標が達成できそうなことが分かりました。当時は、あまり認識していなかったのですが、後から学んだ「動作経済の原則」や「改善4原則」を使って作業改善していました。たぶん私の改善経験の中で、一番、じっくり考えたと思います。色々と考えることにより、自然に、改善の原則を活用していたのです。改善は、何とかしたいという気持ちと、色々と試行錯誤しながら考えれば、答えを見出すことができるのだと自信を持ちました。いよいよ、セル生産ラインの設備設計をスタートしました。

◇	第６話　うまく進みだすと寄ってくる小ロット生産に適したセル生産ラインの設備設計を専門部隊に依頼しました。さすがは設計集団で、良いハードを作ってくれました。でも、今まで経験した設備と全く違っていました。各々のユニットは動くのですが、この設備だけでは、全く生産が出来ないのです。作業者と設備がうまく連動する必要があったのです。時間設計は出来ていましたが、作業者にとっては全くはじめての経験でした。私も、それほどの経験はないのですが、映画監督のように作業の手順を説明しながら、生産の確認を行いました。さすがは、ベテランの製造担当者です。 3日もするとコツをつかんで何とか生産できるようになってきました。製品一つを生産する時間をサイクルタイムといいます。目標のサイクルタイムを設定しますが、その段階では目標の2倍以上もかかっていました。作業者の熟練で少しずつ速くなりますが、根本的な問題を解決しないと目標達成はできません。ここで役にたったのが、ストップウォッチです。目標時間を達成していない動作には、何か問題点があるのです。それを、一つずつ解決していくのです。残念ながら、時間設計にも問題点が見つかりました。これに対しては、同時に作業ができるようにする、手や歩く距離を短くする、などの改善案を考えて実施しました。悪戦苦闘しながら、1ヶ月程度で目標達成できました。すると、面白い現象が発生しました。今まで、寄り付かなかった人たちがセル生産ラインの周辺に集まるようになってきたのです。誰でも、未知のものには近寄らないものです。ひそかに成功を感じた瞬間でした。このセル生産ラインは、その後もどんどんサイクルタイムが短縮できました。

◇	第７話　セル生産ラインは、どんどん進化していくセル生産ラインで生産をスタートし、1ヶ月程度で目標の生産性を達成できたのですが、その後も、どんどん生産性が上がっていったのです。 3名の女性が、製品をバトンリレーしながら完成させていくのですが、上手く助け合っているのです。前から受け継いだ製品に不備があると、その場で一緒に確認して、すぐに手直しを行うのです。不備が続くと、何か原因があると判断して、みんなでどうして発生するのか考えていました。作業が厳しくて遅れ気味になると、作業の分担を少し変えて、バランスを取ることもありました。今まで、コンベアがあり、各作業者が一つの作業しかしていなかったので、他の人の作業を助けることはできなかったのです。作業に慣れて早くできるようになっていても、コンベアで速度が決まってしまっていたからです。一人が頑張っても、成果がでないのがコンベアの最大の欠点なのです。セル生産ラインには、さらにペースメーカーとして、生産数と目標との差異をリアルタイムで見えるようにしました。すると、調子よく生産が進んでいると、「今日は新記録を出そうか」なんて、3名で相談していました。毎日、作業に慣れてくるので、少しずつ新記録が更新されたのです。 3ヶ月も経過すると、スタート時と比べると、何と30％程度も生産性が向上したのです。この製品は、半世紀も歴史があり、改善を継続的に行い、生産性を向上し続けていました。すでに改善という改善はやりつくし、生産性は横ばいの状態でした。これには、工場のメンバーは驚いていました。何しろ、その後、全てのラインをセル生産ラインに変えてしまったぐらいです。私がもっとも心配していたのは、不良発生です。もし、不良が発生すると「セル生産ラインは不良ライン」のレッテルを貼られてしまうことを恐れたのです。

◇	第８話　不良を生産しないラインになった不良発生を、もっとも心配していたのですが、何と不良を生産しないラインになりました。不良を生産しないことを、ゼロディフェクトといいます。検査を行って良品だけを取り出すのではなく、不良そのものを生産しないということです。ゼロディフェクトラインを目指した訳ではなかったのですが、結果的になったのです。これには、工場の品質管理の担当者も腰を抜かすほど、驚いていました。実は、私もびっくりしました。ゼロディフェクトの達成した後に、どうして出来たのか要因を分析しました。すると、３つの要因があったことが分かりました。 (1)標準作業を徹底して行った (2)生産数を少なく設定したために、不良1個の重みが増した (3)複数の工程を担当するために、作業にメリハリをつけることができるようになった標準作業というのは、誰が行っても同じように作業ができるようにすることです。はじめてのセル生産であったため、右手で取る、とか、左手で締めるなど、作業を細かく決めました。そのため作業が安定してできるようになり、品質が向上したようです。でも、これだけではゼロディフェクトは決してできるものではありません。２つめと３つめの、作業者の意識の部分がもっとも大きな要因であったと考えています。今までのように8時間で3500個の生産を行うのと、800個を生産するのでは、1個当たりのあたりの不良率が4倍以上、違ってきます。今までのように20名の作業者がいると、誰が不良をつくったのか分かりにくかったものが、3名だと確実に誰の責任なのか分かってしまいます。前の人がミスをしていると、受け取った人が、前の人にワークを返し手直しを行っているのを、よく見かけました。確実に良品にしてから、後の作業に流すということが徹底できたのです。さらに、今まで一つの作業を行っていると、20工程で作業の難易度がバラツキます。どうしても、難しい作業は遅れ気味になりますが、コンベアがあるので待ってくれません。セル生産では６つの作業を行うので、簡単な作業は速く、難しい作業はゆっくりと、メリハリをつけて作業が行えるようになったのです。だんだん作業に熟練してくると、この３つの要因がさらに相乗効果を出すことができ、とうとうゼロディフェクトが実現できたと考えています。不良が出ないと、作業者もさらに不良ゼロの新記録をねらい、3か月間不良ゼロが達成できたこともありました。この製品が誕生してから半世紀で、はじめての記録だったようです。ここまで、たくさんのメリットが出てくると、あれだけ否定していた工場も受け入れてくれました。しかし、これが困ったことを生んでしまうのです。

◇	第９話　急な拡大は、問題も拡大するセル生産ラインは、多品種少量生産のために開発しました。今までの「たくさん生産する」から、多くの品種を「少なく生産する」と目的を変えたのです。しかし、従来のコンベアラインより、生産性も品質も良化したのです。これには工場も喜んでくれて、すぐに展開計画を考えはじめました。従来の全てのコンベアラインを、セル生産ラインに変えようと考えたのです。しかし、前に行った電源のセル生産ラインで急な展開を行って大失敗した経験があるので、慎重に行うことを提案しました。すると、驚いたことに工場サイドだけで、進めるとの回答があったのです。現場メンバーは、セル生産ラインの立ち上げを一緒に行ったので十分に理解していますが、設計サイドはほとんど参画していないので、よく理解してないはずです。若いメンバーが片手間に、ものづくり情報を提供してくれただけだったのです。残念ながら、我々はプロジェクトから離れました。その後、工場には同じようなセル生産ラインが、どんどんできました。幸いにもスピーカという製品は、部品点数があまり変化しないので、大丈夫だったようです。しばらくの間は、生産性も品質も確保できていました。しかし、展開が進んでくると、標準でない難しい製品にもチャレンジしはじめたのです。２年ほどたったある日、生産性が安定しないので見て欲しいと、工場から要請があったのです。現場に行くと、アッと驚くセル生産ラインになっていました。セル生産ラインには、いくつかの定石があります。これを守らないと、絶対にうまくいかないことを、前回のテーマで体感していました。しかし、工場の設計サイドが知らなかったために、びっくりラインになっていたのです。さらに、作業者の請負化が進んでいたのも、大きな悪影響を与えていました。請負では、作業者の選定は請負会社が決めるので、作業者を変えてしまったのです。セル生産ラインは作業者の力量に大きく影響を受けるため、さらに不安定になっていたのです。あまりにも問題が大きすぎて、どうすることもできずに、引き上げました。この工場は、しばらくして、全ての生産を海外に展開することを決定したのです。とても複雑な苦い思いを、感じたことを思い出します。今まで組立系の改善を行っていたのですが、今度は機械を並べた生産を行うラインの改善を行うように指示を受けました。

◇	第１０話　はじめて訪問する工場へ次のテーマは、機械を並べた生産を行うラインの改善を行うように、上司から指示を受けました。改善のポイントは整流化であり、先頭の工程から完成までスムーズな流れを作ることが重要であると聞きました。そして、福井県にある工場にはじめて訪問しました。その工場では、チップ部品が生産されており、製品は何と１ｍｍ以下の小さな部品なのです。工場の担当者に、一通り説明を聞きましたが、正直な話し、何をして良いのかさっぱり分かりませんでした。１５ほどの工程があり、異なった何台もの機械が並んでいます。ほとんどの工程には人がおらず、自動で生産が行われているのです。作業者は、時々、材料を補充したり、ワークが詰まった時に手直しを行っているだけです。今まで行っていた組立系の製品は目で見えるため、何と分かりやすかったのか、はじめて気がつきました。先頭工程から完成まで、約15日間かかっていると聞きましたが、それが問題なのかもピンと来ませんでした。製品が小さいためか、工程内の仕掛（しかかり）在庫も多いようには感じませんでした。しばらくは、この生産方式を理解することだと判断し、とにかく機械をじっくり見ることにしました。今回はラッキーなことに、同じセンターに所属する機械設計者が応援してくれることになりました。機械のプロのサポートを得て、モノづくりの状態をしっかり分析することにしました。同じ会社の中で、こんなに違った方法で生産している工場があることを知り、感動したことを思い出します。

◇	第１１話　仕掛在庫がたくさんありました工程をじっくり見ているうちに、だんだん分かってきました。かなりたくさんの仕掛在庫があることに気がつきました。外観だけ見ていても、まったく分からないのです。在庫量は、時間で見ることが重要であることを勉強しました。例えば、1時間に1万個の生産を行っている工程であれば、1万個の在庫は1時間分になります。このように見ていくと、多い工程では1ヶ月分以上の在庫がありました。しかも、半年以上も在庫が動いていなく、滞留した状態の在庫もありました。多くの在庫があるのに、納期遅れが頻繁に発生していました。どうして、そんな状態になってしまうのか不思議でした。しっかりと工程を見ていると、工程ごとに投入指示をしているのが原因であることが分かってきました。特急品以外は、工程の先頭に在庫を並べておき、同じ品種のものが来たら、まとめて工程に投入していました。品種切替に時間がかかるので、できる限りまとめ生産を行っていたのです。こんなことを全ての工程で行っていました。工程の人からこんなお話しを聞くと、なるほどと思ってしまったのですが、何かおかしい感じがしました。生産計画の担当者に話しでは、納期から逆算して間に合うタイミングで投入しているそうです。でも、納期遅れも発生していたのです。いったいどういう順番で各工程に投入されているのか調べてみました。すると、各工程で順番を抜いたり、抜かれたりしているのです。運の悪いものは抜かれてばっかりで、納期遅れになってしまいます。どうしたら、順番に生産が出来るのか考えはじめました。

◇	第１２話　整流化は難しい順番に生産することを整流化といいます。先頭工程に投入した順番を変えずに、全ての工程を流していくのです。でも、受注が変化する中で、整流化を実現することは、かなり難しいことも分かってきました。各工程の設備の生産能力が異なるため、ある工程では同じタイプの設備が20台あるのに対して、少ない工程では3台しかない… 設備台数の少ない工程の前には仕掛品が溜まってしまうので、どうしても順番が変わってしまうのです。製造リードタイムが2週間ほどかかるので、ほとんどが見込みで生産開始することになります。すると、工程の途中で生産する必要がなくなったり、反対に、急に特急品になるものもありました。どうしても、全ての工程で受注や納期の確認と調整を行うために、仕掛品が増えてしまっていたのです。多くの種類の設備を必要とする製品では、同じ悩みが発生していると思います。これには、正直なところ、頭をかかえました。製造リードタイムを短縮して、注文通り生産できれば良いのですが、汎用品のため短納期の受注ばかりなので、極めて難しい… そこで、色々と考えて出した改善案が、中間品の在庫を持ち、受注生産できるようにする方法でした。中間品の仕掛在庫を一つの工程に集中させ、そこに生産指示を与えて、順番に生産を行って出荷する方法です中間品の仕掛在庫をストックポイントと呼ぶことにし、短納期であるため、最終工程の前に置くことにしました。案は描けたのですが、どうやって実現すべきか検討をスタートしました。生産管理の難しさを感じた瞬間でした。

◇	第１３話　ストックポイントに在庫を集中設備を使って生産を行っている場合は、すぐにやってみることができないのが泣き所です。組立系の生産性であれば、アイデアを試すことができることが多いのです。仕方がないので、図に描いて現場メンバーに理解してもらうようにしました。全ての工程を並べ、最終工程の直前にストックポイントと呼ぶ仕掛在庫を設置する図を描きました。ストックポイントに生産指示を与えて、一気に最終工程を行い出荷するというイメージです。工程の最初からは、見込みで最小ロット単位の生産指示を行います。一つの製品なのに、２つの生産指示で生産を行うことになります。生産指示は複雑になりますが、ストックポイントからの製造期間が大幅に短縮できるため、ほとんどが確定注文で生産できる大きなメリットがあります。先頭工程からは、ストックポイントの在庫補充の生産になるので、特急品が出にくいことが期待できます。つまり、順番に生産できるということになります。今まで各工程にあった仕掛在庫の量を、ストックポイントに多く配置し、各工程間の仕掛在庫は少なく設定しました。まずは、仕掛在庫の全体量は減らさずに、同じ程度にしました。そして、過去の注文と生産を調べ、この方式で生産が可能なのかシミュレーションを行うことにしました。エクセルを活用してストックポイントの在庫が無くならないかチェックするのです。すると、今までの総在庫量がかなりあったため、ストックポイントにかなりの在庫を持つことができ、ほぼ問題が発生しないことが分かりました。この内容を現場メンバーに説明すると、意外にもすんなりと理解してくれました。たぶん、現場のメンバーは気づいていたのだと分かりました。よく言われることですが「答えは現場にある」ということを、強く確信しました。早い段階で、実現に向けての推進計画をスタートすることができました。

◇	第１４話　仕掛在庫を減らすためにストックポイントの実現のために、こんなことがありました。少しでも仕掛在庫を減らすために、離れた場所の物流を改善することにしました。今までは、離れているために、在庫がたまってから運んでいました。調べてみると、だいたい一日に２～３回の運搬でした。運が悪いと、半日近く、そのまま仕掛在庫として停まっていました。運搬頻度を上げて欲しいと現場にお願いしましたが、負荷が増えるのでダメとあっさりと却下されました。改善案として無人搬送車の導入でしたが、どうも良い感触を得られません。色々な人に聞いてみると、過去に無人搬送車を導入して、大失敗したようです。そのため、失敗しそうなことに協力しないようにしていたのです。確かに、1980年代にプログラムできる賢い無人搬送車が流行したことがありました。行き先をプログラムにより、行き先を自動で選択できることで生産性向上をねらった製品でした。しかし、バブル崩壊後の多品種少量生産には対応できず、数百万円の高級な無人搬送車は、現場の荷物になり、次第に消えていきました。私が提案したものは、高級なものではなく、単に運送だけを行う安価な無人搬送車でした。スイッチを押すと、決められた場所まで、無人で運ぶという単純なものです。しかし、大反対を受けて困っていました。そこで、メーカーより２週間だけ借用し、現場で使ってもらうことにしました。誰も手伝ってくれないので、５０ｍの磁気テープを我々で床に貼付け、試行をスタートしました。現場のメンバーも、動く状態であれば使ってくれました。私には、一つの作戦がありました。２週間の借用期間が終わると、さっさと撤去すると現場に宣言することです。さすがに、メーカーに返品すると言うと、現場も動きだし購入してくれました。予想通り、便利だったのです。これで、１日程度の仕掛在庫を減らすことができました。現場は便利で楽にならないと、絶対に継続しないことを痛感した出来事でした。その後、現場が中心となり他の現場にも何台も無人搬送車を導入したのです。

◇	第１５話　在庫の成果がではじめました無人搬送車による運送の改善は、成果がではじめました。生産開始から完成までの製造リードタイムが、少しずつ短縮しはじめたのです。成果が目に見えるようになると、他の改善も進むようになってきました。工程の前後にあった仕掛を工程の前だけにするとか、次工程への運搬のルールを決めて、できる限り早く次工程に流れるようにしたのです。それに伴って、仕掛在庫も減ってきました。驚いたことに、運搬用の専用のストッカーが、あちこちで余りはじめました。現場に置いておくと邪魔になるので、工場の片隅にまとめて置くようにすると、ストッカーがどんどん溜まっていったのです。これだけ、たくさんあったのかとびっくりする位でした。現場の責任者に、余っているストッカーを使うことはあるかと聞くと、力強く「ない」と答えてくれました。そこで、仕掛在庫の削減で空いた場所に、全ての使わないストッカーを移動させました。工場の皆さん全員に1週間ほど見てもらい、誰からも文句がなかったので廃棄することにしました。記念写真を撮り、数と重さを測ってから、一気に捨てたのです。心配する人も居ましたが、その後で必要になったことは、一度も発生しませんでした。ずっと、工場のあちこちに眠っていただけだったのです。在庫というものは工場の景色になってしまうので、とてもやっかいなものであると強く認識しました。在庫を作ったのは誰なのか？こんな犯人捜しは、全く無意味なのです。時代が変化し、生産するモノが変わっただけなのです。現場の皆さんは気がついているのですが、工場の景色になっていたので誰も気に留めなかっただけなのです。勇気を出して現状を疑ってみることが、時々必要なのです。こんなに仕掛在庫が減ると、反対にお客様にちゃんと納期対応できているのか心配になりました。

◇	第１６話　指定納期遵守率が驚きの数字に現場の仕掛在庫が少なくなると、色々なことが見えるようになりました。今までは、ものがたくさんあったため見えにくかったのです。その一つに、緊急対応が楽にできるようになったことです。緊急品は、お客様の納期が厳しい時に発生するように思います。少なくとも、営業の担当者はそのように言います。でも、そうではない受注もたくさんあるのです。この工場の製品は汎用品なので、短納期対応は製品在庫で対応していたからです。最大の原因は、製品在庫の欠品です。生産管理の読み違いもあるし、製造遅れの場合もあります。営業が受注情報の入力を間違えた、製造の生産投入が遅れた、などが原因の場合もありました。今回の製造リードタイムの短縮は、予想以上に効果がでました。お客様の指定納期に対する遵守率が、100％にかなり近づいたのです。当時のシステムはバッチ処理だったので、入力が反映されるのに1泊2日が必要でした。そのため、若干ですが過去納期が発生します。指定納期が昨日以前になっている場合です。過去納期を除くと、ほとんどの受注が指定納期で納めることができるようになったのです。これには、工場のメンバーはとても喜んでくれました。お客様からも評価を頂きました。「多くの在庫が現場になければ納期対応できない」ということが都市伝説になった瞬間でした。在庫をたくさん持つのではなく、在庫の持ち方が重要だったのです。今までは多くの仕掛在庫のために、現場の問題点やムダが見えなくなっていたのです。そろそろプロジェクトの終わりが近づいてきたようです。この生産方式がちゃんと定着するだろうか、心配になりました。

◇	第１７話　プロジェクトが終わりました 1年半ほど続いたプロジェクトが終了しました。当時のプロジェクトは、だいたい1年から2年が一般的でした。工場のメンバーが、盛大にご苦労さん会を行ってくれ、本当に嬉しかったのを思い出します。 1年半、ほぼ毎週、２～３日を工場で過ごしました。毎週、通っていると色々なことが発生します。大雪で特急が大幅に遅れたこともありました。強風で湖西線が通れなくなり北陸本線経由で遅れたこともありました。仕掛在庫と製造リードタイムはほぼ半減になり、指定納期遵守率は90％台の後半になり、工場のメンバーは喜んでくれました。問題なのは、継続できるかどうかだったのです。後日談ですが、他のプロジェクトがスタートすると、なかなか見学にいけなくなるのですが、半年後ぐらいに訪問した時のことです。最初に訪問した時と同じくらい、ドキドキしました。でも、工場を少し見るだけで、しっかりと継続できていることが分かりました。しかも、かなり発展していたようです。何とか導入できた無人搬送車は、1台から3台に増えていました。仕掛在庫を集中させたストックポイントは、場所を変え新たに棚を整備し、入出庫が実に早くなっていました。他の製品を生産する工程にも、同じ生産方式が展開されていました。発展した姿を見るのは、本当に嬉しいものです。ここまで発展すると、どんどん発展し続けることができることを確信しました。工場長が積極的に行ってくれていたので、どんどん展開できたようです。とても楽しい出張になりました。次は海外のプロジェクトになりそうです。

◇	第１８話　タイのバンコクへはじめての海外工場のテーマがスタートしました。それまで、単発ではインドネシアやメキシコの工場に行きましたが、海外での本格的なプロジェクトははじめてでした。ちょっと緊張しながら、タイのバンコクに行きました。これが4年間も続くテーマになるとは、夢にも思っていませんでした。当時は、現在のキレイな空港ではなく、古い薄暗い国際空港でした。空港に降り立つと、とにかく暑い！バンコクの工場は、バンコクから高速道路で約1時間のところにありました。始業が8時なので、7時前にホテルを出発します。近くにはトヨタ自動車はじめ多くの日系企業があり、同じ時間に大勢の日本人が、次から次へと会社の車で出発していきます。バンコクの工場では、自動車用のスピーカやテレビ用の電子チューナーを生産していました。最初に見学すると、まあまあキレイな工場でした。難点は、現場のメンバーには日本語も英語も通じないことでした。日本語だけで会話ができるのは、本当に楽なことだと感じました。日本語以外のコミュニケーション能力が、ほとんど無いことを痛感したのです。これで、改善活動ができるのだろうか…　大いに不安になりました。

◇	第１９話　バンコクのスピーカ工場バンコクの工場に出向しているメンバーと相談して、スピーカ工場で改善を行うことになりました。自動車に使われているスピーカを生産しています。日本のスピーカ工場でも改善を行いましたので、モノづくりは分かっているつもりですが、生産ラインを見ると、国内の工場とは大きく違っていました。昔の国内の工場の姿でもないようです。海外工場には、昔の生産ラインを持っているケースが多かったのですが… どうやら、国内からの指導でもなく、独自にタイで発展したようです。工場はキレイにしており、日本の工場と同じレベルに感じました。日本から赴任している工場長がローカルメンバーを指導して発展させたようです。日本のラインに比べると、ラインの長さは２倍、人員は1.5倍程度のラインなのです。大きなラインなのですが、どうも生産数が少ない… 少しずつ問題が見えてきました。さっそく、タイのメンバーにＩＥ（インダストリアルエンジニアリング）の指導をスタートしました。タイ語の通訳で行うので、かなり時間がかかります。生産技術と製造現場のメンバーが参加し、熱心に聞いているようですが、どれくらい出来るのか未知数です。でも、実践活動をはじめるとすぐに分かりました。あまり理解していなかった…　というより、ほとんど分かっていない。私が、日本で行うスピードで話しをしたのが原因でした。後から聞いた話ですが、タイ人は研修が大好きで、チャンスがあると積極的に参加するそうです。それは、勉強するより、どうやら息抜きだったのです。お国柄を理解しないで、日本と同じ調子で行った私の責任だったようです。

◇	第２０話　タイ人もなかなかやりますタイで改善活動を、少しずつ進めていきました。座っての研修はもう一つでしたが、実践活動はなかなかやってくれました。作業のムダがどこにあるのか、ヒントを言いながら気づいてもらうのです。一見、まわりくどい感じがしますが、実際にはこの方が早く進むことが分かりました。最初のうちは、私から具体的な方法を指示していたのです。指示したことはちゃんとやってくれるのですが、終わるとすぐに指示待ちになってしまうのです。これは実務でも同じで、日本人出向者が細部まで指示している部署では、指示待ち状態が見られました。これではダメだと感じて、少し時間はかかっても、メンバーでディスカッションしながら進めていくことにしたのです。タイ人は、先輩後輩関係なく、活発にディスカッションしてくれました。若いメンバーが言ったことを、先輩がホワイトボードにまとめていくという感じでした。私が、「グッドアイデア！」と言うと、皆さんは嬉しそうにしてくれました。そして実際に、工場にころがっているモノを集めてきて、改善を行ってくれました。ある時、コロコン（鉄製のローラー）があれば良いとの意見がでると、早速、どこからか持ってきてくれました。よくあったものだと感心しました。こんな感じで、エンジンがかかりだすと、どんどん改善が進みました。ラインの状態も少しずつ変わっていきました。作業者はほとんどが女性ですが、改善メンバーに要望している様子も見られました。とても良い雰囲気です。そして、実際にどのように良くなったのか評価を行うことにしました。

◇	第２１話　タイのラインは、どんどん生産数が増えましたたくさんの改善は行っていませんが、かなり成果がではじめました。面白いように、生産数が上がっていったのです。タイのメンバーも、喜んでいました。組立ラインは、材料の置き方で生産性が決まります。私が見ると、材料の置き方に問題があったので、成果が出せることは確信していました。タイのメンバーが材料の置き方のまずさに気がつくように、進めていったのです。それまでは、ラインの横に大量の材料が床に置かれていました。最初は、何が問題なのか、だれも気がつきませんでした。でも、ラインの作業者がライン横の材料を取りに行く度に、ラインバランスが崩れることに気がつきだして、改善案を考え出しました。せっかく材料の置き方を変えるのであれば、品質保証がしやすい「先入れ先出し」が良いのではとヒントを話しました。彼らは何度もディスカッションしてくれ、改善案をまとめてくれました。見せてもらうと、なかなか良い内容だったので、実施するようにお願いしました。すると、どんどん生産数が増えていったのです。毎日、グラフに記録すると、目標数が見えてきます。最初は、日産2000本台半ばだったのが、3000本近くまで増えると、3000本を突破したいと言い出しました。実際に、軽く突破しました。一つの項目が良くなると、違う問題点を気付くようにヒントを話します。すると、メンバーがディスカッションしてくれ、私が思っている問題点に気づいてくれました。こんな進め方で半年ぐらい、実施しました。その成果を他の工場長が見ていて、うちの工場もやってくれと言われました。

◇	第２２話　タイの隣の工場に広がりましたスピーカ工場で成果がではじめると、予想していなかったことが起こりました。隣のチューナー工場から、現場改善を行いたいと要請がきたのです。どうやら、タイ人同士では、情報が通じていたようです。そこで、二つの工場のメンバー一緒に進めることにしました。それぞれの工場の現場を持ち回りで、２つの工場のメンバーが一緒に改善を行うのです。現場の問題点を見つけ、ディスカッションして改善案を一緒に考えました。すると、おもしろい現象が起こりはじめました。お互いに意識しだして、頑張りだしたのです。良い意味でのライバル意識をもってくれたようです。過去に国内の工場でも似たような進め方をしたのですが、お互いの工場のことにはあまり興味を持たなかったのですが… タイは、ムエタイ（タイのキックボクシング）の国だからでしょうか？一つの工場で進めていたより、かなり早く進むようになりました。活動内容を一緒に発表するのですが、活動のまとめもしっかり行ってくれました。時々、社長はじめ経営幹部が出席してくれたのも良かったようです。評価されることに対しては、日本人以上に敏感であることが分かりました。同じように、シンガポール、マレーシア、そして、インドネシアでも現場改善を行うことができました。海外のメンバーの中で、日本人一人で指導を行うという貴重な体験ができました。現在の活動に大きな自信になっています。少しでも社会にご恩返しを行いたいと考えています。